Desarrollo de canales comerciales

(o como perder un montón de dinero en el intento)

La fantasía del empresario pyme acerca de que con el desarrollo de varios distribuidores se llega al pináculo de su proyecto es tan fuerte, un supuesto tan tentador, que arrasa con las previsiones necesarias para planificar, analizar y generar los pasos y seguir los indicadores de avance apropiados para alcanzar su éxito. El desarrollo de un canal comercial puede ser el principio de la debacle empresaria, lo he visto varias veces.

¿Como llega el momento del canal?

Hay segmentos o rubros empresarios que no requieren análisis para decidir sobre la conveniencia de un canal, por ejemplo todos aquellos negocios que el consumidor compra en  un local o minoristas (ropa, alimentos, perfumes, iluminación, etc.), pero se complica cuando el empresario que desea desarrollar un canal, dispone de maquinarias, tecnologías, servicios, etc., y el cliente final es una empresa, no un consumidor.
La clave para desarrollar un canal está dado por la demanda del mercado, la capacidad de satisfacerlo y la disposición real de conocimientos y recursos para plasmar las acciones apropiadas.

¿Por qué se pierden tiempo y dinero?

El entusiasmo del empresario y sus ejecutivos a veces avasalla al potencial distribuidor, lo tratan como el cliente y apuran con técnicas de cierre el avance del acuerdo. Más adelante comprueban que el nuevo integrante del canal no tiene el skill apropiado para vender los productos y allí viene una catarata de ayuda, que crece en desesperación a medida que pasa el tiempo sin resultados. Al nuevo distribuidor le cuesta entender el negocio, mientras tanto las oportunidades que surgieron no las lleva a buen puerto. Habitualmente pide ayuda a su «socio» y en el mejor de los casos este último envía recursos a dar apoyo y empujar los negocios. Pero no hay caso. A veces se fuerza un cierre dejando en cero los márgenes de ganancia de todos y en realidad eso empeora las cosas, ahora hay un cliente que cree que compró barato un excelente producto/servicio y demanda respuestas en el mismo nivel. Servicios que termina brindando el fabricante/importador ya que su canal aún no puede resolver.
Finalmente el canal deja de generar oportunidades porque le ha resultado todo muy complejo y además no ha visto un solo peso, solo algunos retos y reproches y gastos de viáticos y energía. Fracaso asegurado.

¿Por qué tantos errores al desarrollar un canal?

El dueño del producto o servicio no tiene internalizado el tipo de actor que resultará su canal ni tampoco como es realmente el negocio a través de terceros.

Tratar al canal como un cliente es un error, pero algo de eso tiene. Tampoco es un vendedor propio, pero se parece. No es un socio, pero tiene aspectos de ellos.

Generalmente las empresas que se largan a buscar un canal comercial tienen hace años vigente un equipo de ventas propio, una estructura comercial, como jefe o gerente, algún vendedor, también alguien en marketing (suele ser un diseñador gráfico o un asistente de ventas) y, sea por imitar un competidor o porque realmente consideran que lo que ofrecen tiene una demanda con alcance, regional, nacional o mundial, dan el salto en búsqueda de terceros que vendan y hasta interactúan con la tecnología de base del producto y/o servicio en cuestión. ¿Están todos preparados?
Pero este nuevo personaje, actor o bien espécimen, por así decirlo, es diferente a todo lo conocido hasta el momento por él. No es un cliente aunque le vendamos nuestro producido ya que el grado de dependencia es y será mucho más alto que el de un cliente y además porque su compra inicial será poco trascedente en el historial que realicen juntos. Tampoco es un socio, ya que el nivel de compromiso es limitado. Y no resulta un vendedor propio, debido a que no rinde como tal, ni se lo controla como si fuese un empleado.

Las prácticas aconsejables

1. El nuevo representante o distribuidor debe aportar valor al negocio. Cuando hablamos de canal, el valor que aporta son clientes. Para determinar si será un buen candidato es necesario saber de antemano quiénes son sus clientes vigentes, que segmento representan, y analizar si estos antecedentes comerciales están en sintonía con la nueva línea o productos/servicio que va a representar. Podríamos resumir diciendo que es probable que vaya bien el acuerdo si el 70% de la cartera de clientes que el potencial distribuidor atiende califican convenientemente para la venta de la nueva línea.
2. Además de disponer una cartera de clientes «compatible», el nuevo distribuidor tiene que tener experiencia en el tipo de venta que provoca el acuerdo. Por ejemplo: si se comercializan maquinarias, sería apropiado que el nuevo distribuidor también tenga experiencia en equipamientos, ya que si su antecedente es la venta de servicios, insumos o herramientas, esta se logra utilizando otras técnicas de ventas, de diferente ciclo e incluso muy diferentes interlocutores del lado del cliente. Para las pymes que buscan distribuidores, es un esfuerzo importante dedicarse a desarrollar un canal. En particular si se dirige al que no tiene experiencia en la venta de similares productos, ya bastante deberá dedicarle tiempo en aggiornarlo con las características técnicas y beneficios que deberán aprenderse para además enseñarle técnicas de ventas. Esto aumenta los riesgos de fracaso, no habrá paciencia para este propósito.
3. Hacer un contrato o bien dejar por escrito el acuerdo es muy importante. Temas como las lista de precios, comisiones, territorio de atención, exclusividad o no, usos de la marca, responsabilidades por las garantías, etc., son muy importantes y no pueden quedar en la nebulosa. En este aspecto hay que ser bastante formal.
4. El precio es clave en el armado de la estrategia de canal. Normalmente el dueño del producto o servicio establece el precio y no deja librado a criterio del nuevo distribuidor la política de precios hacia el cliente final. La tentación de no ponerle trabas al canal y dejar que genere el negocio con los márgenes que le son convenientes, generalmente terminan mal. Nadie mejor que usted conoce la competencia, y en un mundo tan globalizado definir la política de precio para el canal es una tarea ineludible. Esta condición debe estar muy clara desde el principio.
5. Todo debe girar alrededor del cliente, o sea del mercado. Si usted acordó con el canal un territorio exclusivo, esto no quiere decir que el fabricante o dueño del producto no pueda venderle directamente al cliente final. Seguramente no va a alentar esta práctica, ya que rápidamente tendrá un distribuidor furioso del otro lado del teléfono, pero sin embargo esto tiene que quedar claro. Se supone que un distribuidor tiene influencia directa sobre clientes propios, y además bajos costos de logística respecto del dueño del producto. Esto debiera darle una ventaja competitiva contra la venta remota y el cliente final no debiera tener intención de pagar de más por un mismo producto. Pero si así lo fuera, o sea, si el cliente estuviese dispuesto a pagar más, seguramente esto se debería a una mala atención comercial o bajo nivel del servicio técnico, y sería el cliente final el que finalmente decidiría estos temas. Usted como dueño de la marca o producto no debe dejar pasar un cliente insatisfecho. El canal debe tener un alto compromiso con los estándares de calidad ya establecidos.
6. Se debe procurar incluir al canal en los sistemas de planificación y control comercial, o sea, el CRM. (Hace poco escribí un artículo sobre la utilización de este tipo de software en la pyme, releer aquí). En el acuerdo entre partes sería bueno incluir la carga de datos de prospectos y el avance de la gestión a través de las herramientas disponibles (pipeline y forecast). Generalmente estos software «viven» en la nube y por lo tanto todos los integrantes del canal pueden tener acceso. Una buena configuración manejará la privacidad de los datos y permitirá medir los progresos o no del canal y realizar las previsiones de recompra adecuadamente.

Lo más valioso

El candidato a transformarse en su canal tiene que recibir de parte suya y completar un formulario donde describa sus clientes (segmento, tamaño, cantidad, antigüedad, dispersión geográfica, …), recursos disponibles para la ventas y la atención técnica (cantidad, jerarquías, formación,…), récords de venta de la empresa y que planes y acciones va a realizar para empujar y vender la o las líneas de productos que va a comercializar a partir del acuerdo. Este es un buen paso previo para alcanzar el acuerdo entre partes.
Si bien cuando intentamos desarrollar un canal, utilizamos nuestras técnicas de seducción para convencer de que vale la pena trabajar juntos, el que finalmente tiene que entrar en acción y demostrar mucho más que interés es el candidato, sino, todos van a penar.

Conclusión

Efectivamente, desarrollar un canal es una etapa superior en la evolución del negocio. Más que nunca es necesaria una acertada visión estratégica y planificación. Es fácil equivocarse perdiendo tiempo y dinero.
El precio final e intermedio, las comisiones, las metas, los recursos gerenciales necesarios, tal vez un software y la carga administrativa en general son varios tópicos que deben considerarse. Claro que hay casos exitosos en el desarrollo de canales que alcanzaron buenos resultados con maniobras algo fortuitas o no muy pensadas, pero la cantidad de los que han fracasado es mucha y por lo tanto no vale la pena el riesgo de improvisar cuando de lo que se trata es de poder crecer y ganar. Si necesita ayuda…