Existe un viejo refrán que dice: “Lo que no se controla no se hace y lo que no se premia no se repite”, es un buen consejo para quienes conducen vendedores/ras.
Pero detengámonos en el premio, ¿Por qué el vendedor recibe comisiones? ¿cómo debe premiarse al comercial? ¿qué porcentaje de su venta debería jugar como comisión? ¿siempre debo comisionar a los/as vendedores/as? ¿todas las líneas que vendo deben comisionar igual? Trataré en este artículo contarles las mejores prácticas y fundamentarlas.
Durante todo el siglo XIX y gran parte del XX la locomotora a vapor transportó de un lugar a otro a personas y cargas en todo el planeta. Una parte importante de la economía y del desarrollo de un país, una región o una población dependía de su funcionamiento. Dentro de los que hacían lo necesario para que las pesadas locomotoras y la larga fila de vagones y furgones se movieran estaba el fogonero o carbonero, que durante todo el viaje debía palear carbón a la caldera de la locomotora. Habitualmente la alimentaba con cuatro toneladas de carbón por viaje y se le exigía para ocupar el puesto, además de condiciones físicas, conocimientos de herrería, calderas y tornería. En definitiva, si no se paleaba carbón el tren no funcionaba, si el fogonero no trabajaba bien y con regularidad, la locomotora no desarrollaba todo su potencial. Con los vendedores de la empresa pasa más o menos lo mismo.
Pagar comisiones
Históricamente se le pagan comisiones a los/as vendedores/as por el resultado de sus ventas. La comisión o premio de venta debe funcionar como un estímulo para el vendedor. Definir una política de comisiones implica transmitir un mensaje claro y siempre presente acerca de que se espera de la tarea del comercial.
También existen organizaciones que “solo” pagan sueldos a quienes venden. Pero en estos casos suelen recibir otros interesantes estímulos como ascensos, participación en la distribución de la rentabilidad o bien traslados a nuevos desafíos. Aunque en algunas pymes he observado que trabajan con algún comercial sin premios, seguramente producto de situaciones heredadas o bien cargos y/o funciones no muy bien definidas.
Sueldos y comisiones
En cuanto a qué porcentaje de la retribución debe ser sueldo fijo y que tanto de las comisiones, habitualmente se relaciona con la independencia con la que cual se manejará el comercial. Cuanto más independiente implica más comisión y menos sueldo. En estos casos las obligaciones del comercial hacia la empresa son bastante acotadas. En cambio, a los que disponen un sueldo significativo se les exige que utilicen un mismo mensaje acerca de la empresa y sus productos, registren y actualicen sus actividades en algún software, se comprometan y cumplan objetivos de venta, etc..
Solo para tener una referencia general, podríamos dividir a estos dos grupos de comerciales en aquellos que sus sueldos son un 75% y un 25% se completan por premios y comisiones, y el otro grupo con porcentajes inversos.
¿Cómo pagarlas?
La mayoría de las empresas pagan comisiones sobre el precio de venta y además acreditan el premio cuando se produce el cobro efectivo. Pero frecuentemente recomiendo a mis clientes pagar comisiones sobre la rentabilidad de la operación comercial y no sobre lo facturado. Eso requiere establecer reglas claras entre la empresa y los vendedores sobre cuál seria el margen, vale la pena este esfuerzo previo. Si usted hace los cálculos, pagar comisiones sobre rentabilidad generará un sistema de premios más justo entre la empresa y el vendedor cuando se aplican descuentos en las ventas. No dude en pedirme explicaciones sobre este tema.
Ya que he mencionado rentabilidad, me detengo a describir una situación que he visto en varias oportunidades: empresarios pobres y vendedores ricos.
Lo he observado en el mercado b2b, cuando se realiza la venta consultiva y en la venta industrial. Esto ocurre cuando la operación es de alto precio, la comisión del vendedor es fija (2, 3 o 5%) y al ser un mercado competitivo la empresa cede con descuentos y beneficios al cliente (tampoco el vendedor ayuda mucho para zafar de esta situación). De esta forma la empresa realiza operaciones muy cercanas al límite de su rentabilidad y el vendedor, cobra su comisión sin riesgo alguno.
Mis consejos para estas situaciones es recomendar a las empresas que paguen premios al alcanzar un determinado nivel de facturación o rentabilidad. Esto obliga a trabajar en conjunto a los vendedores, colaborando entre colegas y evitando así la triste situación de observar cómo se salva uno solo en la empresa.
La comisión no es un porcentaje inamovible
El porcentaje de comisiones puede variar dependiendo de la oferta. Vender insumos y vender una solución llave en mano o un bien de capital pueden (deben!) comisionar diferente. Recomiendo a las empresas definir el esquema de comisiones un poco más heterodoxo cuando tienen un porfolio variado, definir premios tomando en cuenta la complejidad de la gestión venta. Seguramente vender insumos que resultan una reposición que se repite regularmente en un cliente “cautivo” no requiere un gran esfuerzo, incluso puede que hasta el propio cliente llame para comprar. En cambio vender un equipo o máquina sofisticada y adaptada, va a necesitar de toda una gestión profesional de venta y vale la pena premiar bien, para que se repita.
En la misma sintonía podemos considerar las diferencias y su impacto en los porcentajes de comisión al vender a un cliente conocido o bien quien ya nos ha comprado versus uno que nunca realizó una transacción comercial con la empresa. Vale la pena diferenciar esta situación a la hora de pagar comisiones incluso si se tratase de insumos. Si su empresa se dedica a vender exclusivamente insumos, un esquema de pago de comisiones debiera premiar muy bien la primera venta y la primera reposición y luego solo los aumentos de compra por arriba de la media. Recomiendo no pagar premios por las reposiciones venideras. El mantenimiento anual de clientes correspondiente al territorio del vendedor, que realizan compras medias y regulares y sin sobresaltos, se puede premiar de otra manera.
Todo esto es para evitar la remanida situación que el vendedor se acomoda en su zona de confort, o bien “se me achancha”.
La escala o estructura de premios y comisiones debe (debería!) cambiar todos los años. Si usted tiene el mismo esquema hace mucho, mucho tiempo, dude de su estrategia de premios. Es probable que ya no sea lo suficientemente motivadora para sus vendedores. La política de premios está en sintonía con la estrategia de la empresa y esta puede cambiar de un año al otro.
La estrategia de la empresa y los premios
Cada familia de productos o servicios de la empresa puede estar transitando diferentes etapas del ciclo de vida y por lo tanto sus estrategias de precio serán diferentes. (le recomiendo volver a leer este artículo).
Si su empresa lanza una novedad al mercado, y decide apropiadamente mantener un precio “alto”, seguramente y por un buen tiempo motivará a sus vendedores con una comisión generosa. En cambio si dispone de productos o servicios en el final de su vida, puede que le interese premiar a sus vendedores si mantienen entre sus clientes el mismo nivel de consumo.
Los premios y comisiones también pueden combinarse y así llegamos a un diseño inteligente y superior en el esquema de incentivos. Por ejemplo, una empresa que comercializa equipos y los insumos para los mismos, además de la comisión por la venta realizada, podría abonarle un premio extra del 20% de todas las comisiones cobradas en el año si a su vez alcanza la cantidad de diez nuevos clientes. Esto lo denominamos un acelerador del premio. En este ejemplo destaco que si bien a la empresa seguramente le agradará mucho ver que el vendedor supere el objetivo de ventas, en este caso está más interesada aún en que agrande su cartera de clientes y por lo tanto diseña el premio extra.
A la hora de pagar comisiones
Los incentivos para vender más suelen estructurarse con diferentes niveles de premios por metas alcanzadas. Un vendedor puede ir mejorando su porcentaje de comisión si va superando las metas de ventas. Por ejemplo, un vendedor va obteniendo 2% de comisión y su venta es de U$ 2.000.000 anuales, pero tendrá un extra adicional de 0,25% si supera los U$ 2.400.000 y un 0,5% más si sobrepasa los U$ 3.000.000.
Para evitar malentendidos, si es que comparte mi sugerencia acerca que la política de premios, bonos y comisiones, puede (debe!) cambiarse anualmente, le recomiendo presentar por escrito el esquema de premios del año, y en caso de pagar premios o aceleradores por resultados, establecer un calendario de pago del premio en varios meses, esto evitará recargas innecesarias en el recibo de sueldo, ya que las leyes laborales vigentes toman en cuenta el mejor mes del empleado para el cálculo de vacaciones y aguinaldos. Consulte a su contador al respecto.
Conclusiones
Necesitamos que los vendedores arrojen carbón durante todo el año a la caldera de la empresa, así se alcanzarán en tiempo y forma las distancias buscadas.
Las empresas cuando compiten, no solo lo hacen a través de las soluciones y/o servicios que venden sino también con la calidad de su management y las decisiones que toman. Hace poco he publicado cuatro artículos acerca de las herramientas que deben utilizar los gerentes de ventas para dirigir su gente, pero también estos ejecutivos deben mejorar su estándar con las políticas que implementan, y la de incentivos puede ser fundamental para alcanzar sus metas.
Puedo ayudarte a definir la política de comisiones, premios e incentivos. Tomemos contacto
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