Hay muchos otros actores y formas de describir a quienes suman negocios a la empresa y que están por fuera de su estructura, por ejemplo: dateros, operadores de negocios, corredores, “amigos de la casa”, etc. Si bien etiquetarlos puede ayudar a comprender el rol de su desempeño, lo importante a definir de estos actores es el modo en que suman y si son un verdadero negocio para la empresa.

Parece natural, cuando la pyme decide no abrir sucursales en otras zonas geográficas, contar con referentes locales, o bien, con quienes tengan presencia en la zona y por lo tanto sumen al negocio. En estos casos, se trataría de establecer algún tipo de relación asociativa entre las partes y que el acuerdo les sirviese a todos. Sin embargo, no siempre uno más uno es igual a dos.

El origen

Como es de costumbre en la pyme, primero las cosas ocurren y luego se organizan. Tal vez todo comenzó a rodar cuando un ex empleado, un proveedor o un conocido cercano del dueño, empezaron trayendo un negocio, y luego de un tiempo llegó el segundo, y así comenzó un canal no-formal de ventas.

Con alguna regularidad ocurre que “alguien” trae un contacto. Esto puede darse cuando el interlocutor participa en una conversación informal y escucha sobre el interés por un servicio o producto que justamente nuestra pyme ofrece, y ese alguien nos entrega un nombre y un número de teléfono. Todo bien hasta allí, luego aparece el debate interno de cómo retribuir esa gestión: ¿Entregarle dinero? ¿Ofrecerle una comisión? ¿Simplemente agradecerle su acción (no sea cosa que se ofenda si le ofrecemos pagar el trámite)?

Son muy pocos los casos que he visto en los cuales el desarrollo de un canal comercial comienza planificado, o sea, como el resultado de un análisis que indica que ya llegó el momento apropiado para escalar el negocio a través de un canal externo. La mayoría de las veces no hubo análisis de los motivos para este salto, como por ejemplo: razones de competitividad, producción de escala y oportunidades calculadas.

Política de precios

Desarrollar formal o informalmente un canal comercial va a impactar en nuestro negocio y, en especial, en la rentabilidad, por lo tanto requiere una definición o redefinición de nuestra política de precios. Se puede perder plata si no calculamos bien el tema. Pero… ¿Cómo puedo perder plata si alguien más se ocupa de vender lo nuestro? Es fácil, lo vi decenas de veces, ocurre cuando se invierte mucho tiempo en entrenar al candidato, también al asistirlo con viajes y materiales cuando comienzan las oportunidades, o bien al hacerle concesiones por primera venta y, finalmente, todo se viene a pique cuando las operaciones concretadas por este tercero, no lo terminan de entusiasmar y es entonces cuando el acuerdo tiembla. Acerca de este tema te invito a leer mi “legendario” artículo: Desarrollo de canales comerciales.

La política de precios tiene que ser uniforme para todo el mercado objeto. El precio final de un cliente que provenga del canal, debe pagar como máximo el precio de lista más la logística involucrada. En realidad, toda política de precios está basada en la información que se tiene de la competencia y/o soluciones alternativas que obtiene en el mercado el cliente final. Puede haber excepciones, a veces regionalmente hay márgenes diferentes, según si los competidores están o no activos.

Venderle al canal

Distribuidores y revendedores operan comprando a precio diferencial la mercadería, o equipos o productos, que la empresa fabrica o importa.

Muchas empresas ven como un problema venderle tan barato al canal. He visto varias veces que les escatiman la mercadería, prefieren que su propio equipo de ventas sea el que concrete operaciones, ya que el margen que obtienen resulta más alto. Esta situación se agrava en momentos donde es complicado fabricar o bien importar.

Pero lo que realmente ocurre es que algo no estuvo bien planeado o bien no se ha resuelto como corresponde. Una de las razones más importantes para poner en marcha un plan de distribuidores y revendedores es la ventaja que genera la producción o bien importación a mayor escala. Esto ocurre porque en general el volumen mejora los márgenes y así comienza a justificarse los precios diferentes al canal. El otro gran motivo es la importancia estratégica que resulta de ocupar espacios en los que la competencia no tiene presencia aún, o bien, generar una oposición para que estos no crezcan, sino: ¿Cuál es el costo para tu empresa si “florece” la competencia?

La planificación de la política de precios atendiendo a las ventajas de rentabilidad que se obtienen en la producción a escala o bien en la importación de grandes volúmenes implica necesariamente que el canal sostenga su recompra. Desde la empresa debemos asegurarnos que se cumpla el plan anual de ventas/compras acordado. Este es otro desafío que no muchas pymes se toman en serio. ¿Ustedes lo han logrado?

Premiar al canal

Existen otros actores como dateros, comisionistas o bien, como en lo personal me gusta denominarlos: operadores de negocios. No compran la mercadería o productos para revender. Ellos suelen traer contactos de negocios, supuestos interesados de lo que vendemos, y claro, esperan de nuestra parte algún tipo de retribución cuando acercan el “gran” negocio.

Estos operadores suelen ser vendedores de otras empresas que visitan el mismo mercado objeto que tiene nuestra compañía. Sin embargo al no ser expertos en nuestras soluciones se limitan a pasarnos datos de contactos de empresas que entienden podrían estar necesitados o bien interesados en nuestra propuesta.

Para estos operadores que traen en forma esporádica lo que ellos consideran oportunidades, les propongo a mis clientes de consultoría lo siguiente: 1) exíjanles que los contactos que traigan están convenientemente descriptos, incluso recomiendo acercarles un formulario básico (impreso o digital) con los datos de inteligencia (nombres, apellidos, teléfonos, cargo) y de calificación (rubro de la empresa contacto, tamaño, justificar el motivo del interés por nuestra solución) que ustedes necesitan para efectivamente dedicarle tiempo y recursos a la nueva oportunidad. La idea general es evitar perder el tiempo. Implementar esto es un proceso, hay que ponerle “CABEZA” y regularidad; 2) pagar un premio fijo al concretarse la oportunidad. Considero injusto pagarles un porcentaje de la venta a quienes solamente nos pasan contactos de negocios. Los porcentajes están reservados para nuestro canal de distribución y revendedores, o bien para nuestra propia fuerza de venta. Claramente me estoy refiriendo a negocios B2B, encuadrados dentro de la venta consultiva o venta técnica. Sin embargo, si este operador de negocios comienza a tomar responsabilidades en el cierre de la operación, seguramente volveremos a evaluar su premio.

Conclusiones

El desarrollo de los diferentes actores que conforman nuestro canal comercial es en sí mismo un negocio y no un mal necesario como algunos empresarios dicen por allí.

La tradicional oferta de cursos de formación técnica y comercial, abonos de soporte técnico anual, oferta de repuestos, y diferentes grados de certificación pueden ser bien pagos y son parte del menú que justifica desarrollar distribuidores y revendedores.

La experiencia en el desarrollo de canales comerciales locales y regionales resulta un buen modelo para el desarrollo del comercio exterior de la empresa, un escalón más arriba en la evolución de la compañía.

Si necesitás asistencia para el desarrollo y sostenimiento de canales alternativos de venta de tu empresa pongámonos en contacto por aquí.


Simón Lutvak

Dedicado al desarrollo, ajuste y fortalecimiento de la estrategia del negocio y al diseño e implementación de las mejores prácticas comerciales. Cuenta con más de 25 años dedicados a PYMEs de la Argentina y la región.

2 comentarios

Gustavo · 21 septiembre, 2022 a las 14:24

Muycompleto el detalle y analisis. MuchasGracias por compartirlo.

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