La organización de los vendedores es uno de los desafíos que un gerente del área debe diseñar e implementar. Como en cualquier otra situación, las ideas o planes deben ser correctos, bien estructurados y luego apropiadamente ejecutados. Si cualquiera de estas etapas de la concepción y concreción de la idea no está bien alineada, en el mejor de los casos, se obtendrá mediocridad y muchas veces será una decepción.
¿Organizar mis vendedores geográficamente es la mejor idea? ¿O conviene dividir mi mercado objeto por tamaño de empresa? ¿O será mejor tomar en cuenta mi portfolio de soluciones (productos/servicios) y asignar un vendedor por cada especialidad?
Veamos en qué condiciones aplica mejor una forma de organizar que otra.
Comentarios previos
Tal vez usted se pregunte… Simón, ¿de qué organización me hablás si en la empresa soy yo solo el que vende (o bien somos dos)? Y sí, este artículo puede que no sea para usted, salvo que esté pensando en crecer. Tampoco le sacarán mucho provecho las empresas que venden una sola solución, en una región acotada y que la oferta se encuentre en la etapa de madurez o decadencia dentro de su ciclo de vida.
Me parece apropiado decir que previo a estas definiciones se debe haber elegido convenientemente el mercado objeto, una política de precios, y saber para cada línea la competitividad que tiene. O sea, un marketing estratégico apropiado.
Dicho esto, sigamos.
Organizar geográficamente
La asignación de un territorio por zona geográfica es sencilla (por ejemplo: asignar una o más provincias o regiones a un ejecutivo). Tiene la peculiaridad de que el ejecutivo tiene que conocer todas las líneas ofrecidas y la ventaja de poder ser recorrida (o la logística asociada) con ahorros de viáticos comparada con un diseño geográfico disperso.
Claro que es apropiado, en este caso, que la metodología de ventas tenga analizado que la entrevista presencial a clientes, en algún momento del ciclo, sea importante para el cierre de las operaciones o bien para sostener su lealtad. Muchas veces esta decisión de organizar trabaja con la envidia de haberle vendido al vecino, y esto puede ayudar, o por lo menos, provocar la atención.
Esta organización, además de “obligar” a los ejecutivos comerciales a conocer sobre todas las soluciones del portfolio, suele generar conflicto por la “calidad” de cada territorio. Ocurre que algunos ejecutivos suelen quejarse que no han sido agraciados con la región que les ha tocado. Pero para ser ecuánimes, todo radica en la cantidad de potenciales clientes que tiene la región asignada y en cómo se ha diseñado dicha región (¿más de una provincia, sumar otra localidad?).
Dependerá del tamaño del portfolio y el nivel de complejidad de las soluciones ofrecidas lo que finalmente determinará si esta organización es la más apropiada.
El tamaño es importante
Todos comprendemos que venderle a una corporación no será lo mismo que a una pyme. Y no me refiero solo a las capacidades presupuestarias sino a la estrategia de contactos que debe realizar el ejecutivo comercial, o sea la cantidad y jerarquía de los decisores que deberá convencer, entre otras cuestiones.
Suele utilizarse el parámetro de cantidad de empleados (en la mayoría de los casos es un parámetro apropiado, aunque hay otras opciones), para dividir el territorio a ser asignado. Por ejemplo: segmento minipymes hasta 50 empleados, pymes de 51 a 300 empleados, medianas de 301 a 1000 empleados y corporaciones cuando superan esta cantidad.
Esta organización es muy atractiva para empresas que suelen tener ejecutivos comerciales de diferentes conocimientos y trayectorias. Les resultará sencillo asignar los diferentes segmentos a su equipo de ventas.
Este tipo de organización requiere ciertas buenas definiciones para ser exitosa. Por ejemplo, la oferta al mercado (una o varias líneas de negocios) debe ser la misma aunque sea destinada para segmentos/rubros diferentes. O sea, lo que debiera cambiar son los procedimientos de venta y no la solución. Aunque seguramente habrá que diseñar una estrategia de precios, considerando el volumen de compra, la logística asociada e incluso una segmentación del producto/solución ofrecida.
Organizarme por especialidad
Es común que las empresas que realizan una gestión de venta consultiva, o bien de carácter industrial, deban decidir organizarse desarrollando ejecutivos comerciales que sean especialistas. Pero cuando el portfolio es amplio, o sea, uno que incluya una oferta de soluciones muy diferentes tecnológicamente entre sí, o bien, diseñadas para tipos de empresas muy distintas, se le asigna a cada línea de negocio un ejecutivo diferente.
Claro que el rendimiento de un ejecutivo comercial que puede oficiar de consultor, o se gane el reconocimiento como consultor durante la gestión de ventas es probable que tenga muy buenos resultados, pero… ¿Qué presupuesto tiene que disponer una pyme para contratar (o desarrollar) consultores por cada línea de negocio ofrecida?
Con este esquema comienzan a aparecer algunos problemas cuando, por ejemplo, una empresa, target objeto de la gestión comercial, califica para dos o más líneas de negocios. ¿Visitarán a la misma empresa, y hasta al mismo decisor, diferentes ejecutivos comerciales?
Conclusiones
Una mala elección en la organización de los recursos del área de venta puede ocasionar baja productividad, desatención comercial de regiones, cargas administrativas y de logística innecesarias, costosas inversiones en recursos, entre otras.
Como consultor he recomendado en más de una oportunidad que mis clientes pymes abandonen alguna línea de negocios, esto debido a la falta de sinergia con el portfolio, y también por evaluar que la energía disponible no era compatible. Asimismo, les he recomendado reestructurar el diseño de segmentación por tamaño, al no estar en sintonía con el esperado comportamiento de los clientes (típico error cuando se utiliza la segmentación del vendor, o bien de las corporaciones que se representa).
En resumen, el tipo de organización de las ventas lo determina la estrategia comercial de la empresa y, en particular, su estrategia competitiva. Determinar e implementar una estrategia de precios, diferencial o de nicho, juntamente con el portfolio de soluciones ofrecidas es lo que deberá tenerse en cuenta para diseñar la organización de ventas.
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